様々なメンバーをアジャイルに集め、スポットライトを当てる。
自社に必要なタレントマネジメントを主導するのはあくまで人事

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  PXTは多民族国家のアメリカで開発されました。文化も見た目も違う様々な人がいる中、性別・年齢・人種の違いによるアドバース・インパクト（不利な影響）がないか、しっかり検証しながらつくられています。ここが日本発のアセスメントとの大きな違いです。ダイバーシティを進める企業では、このような開発プロセスをふんだアセスメントを使う意味は大きいと思います。

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  ビジネスのグローバル化が進み、さらにリモート化によって、どんどん世界が狭くなっていく中で、国内の拠点だけでなく世界中の拠点を俯瞰し、どの拠点にどのような人材がいて、どう活用するかの人材戦略を考えていく重要性が高まっていくと思います。これまで日本は比較的同質性の高い社会で、多数派から人を選び、特定の力だけを測れていればうまくいったけれど、今後は世界中の人材を見ていかねばならない。そのような中、個々を可視化するツールとして開発側の視点に偏りがなく、特定の人が有利になるようなことがない、というのは大切ですね。

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  あとは今、変化の激しい環境にあわせて組織をフラット化・アジャイル化していこうと言う流れがあります。今後、プロジェクトごとにチームを作り、PXTのスコアを参考にメンバーを決める、というような使い方も出てくるかもしれません。メンバーのスコアの分布を見て「前向きな人が多いので、リスクを見る人も何人か追加しよう。協調性の高いこの人もいれてみよう」とか。このようなアサインの仕方はタレント開発にもなります。ポテンシャルはあるのに登用されず、成長の機会を失っている人にスポットライトを当てることができる。変化の時代においては、人事は今まで以上にオーナーシップをもち、自社の戦略を体現するタレントマネジメントを考える必要があります。我々のような外部が提供するアセスメントを活用しながらも、自社にとって必要なタレントマネジメントを考える主体はあくまでも自分たちです。

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  そのように人事がオーナーシップを強化することで、社員本人も、自分自身が気づいていない適性やポテンシャルを発見できるようになると良いですね。今まで自分のウィークポイントだと思い込んでいた特性が、機会を与えられた結果、強みとして活きたらすごくハッピーですし、エンゲージメントの向上や、離職の防止にもつながると思います。